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      国内与国际酒店集团相比到底差在哪里
      双击自动滚屏 发布者:管理员 发布时间:2015/1/29 阅读:78

       

       近年来,我国作为世界饭店业中增长最快的新兴市场,在国内外市场参与者的共同努力下正在创造着令全球业界羡慕的规模增长和品牌扩张奇迹。

        培育专业化的本国饭店集团,提升本土饭店品牌的国际竞争力是贯彻落实《国务院关于加快发展旅游业的意见》,将我国旅游业培育成为国民经济的战略性支柱产业和人民群众更加满意的现代服务业进程中的一项重要任务,是提升我国旅游产业素质的重要一环,也是实现从“中国制造”到“中国服务”战略转型的重要载体。本文通过宏观环境、规模业绩、商业模式、地域分布、品牌战略、品牌标准、集团管控、公司治理、运营管理、行业管理等10个维度的观察,对国际、国内饭店集团(公司)进行了比较研究,并提出了一些进一步扶持和推动国内饭店集团发展的政策建议,值得业内思考。

        (一)宏观环境:成熟市场VS新兴市场

        饭店业作为终端消费产业及资产投资组合工具,受到诸多宏观环境因素影响。如:经济、社会文化及生活方式的转变、人工、竞争、能源安全、产业重组/并购、土地使用、技术及气候变化等。整体上看,国际一流饭店集团处于成熟市场的发展过程中,而国内的饭店集团处于高速增长的新兴市场中。

        对于成熟市场,产业结构调整和升级是其主要特征,主要体现为对服务品质的重新解读和服务品质标杆的不断提升。例如,美国喜达屋集团在上世纪90年代推出天梦(床)系列产品获得竞争优势后,又不断推陈出新,形成了感官式迎宾、呼吸威斯汀、天梦之床、天梦之浴、天梦摇篮、健康美食、天梦水疗中心、快捷服务中心、威斯汀健身、会议、婚礼、闲适时光等特色服务。

        对于新兴市场,规模增长和重组并购是发展的主线。从总体经济来看,中国经济可能还将维持15年左右的高速增长,预计到2050年,中国将成为全球最大经济体。城市化进程的不断扩大使大众化的饭店产品出现数量和质量上的飞跃。如经济型连锁饭店品牌“如家”创立于2002年(首旅集团为创始股东),并于2006年10月在美国纳斯达克上市,近10年来,“如家”旗下饭店数从2002年6月的20家发展到2011年9月的1004家,增长了50多倍,饭店客房数在2011年第二季度达到了100355家。在品牌饭店急速扩张的同时,“如家”借助资本市场开展了大规模的并购,在2007年和2011年相继收购经济型连锁饭店品牌“七斗星”和“莫泰168”。

        (二)规模业绩:稳步发展VS高速增长

        与国际饭店集团的规模对比来看,根据2011年9月份《HOTELS》杂志的排名,位于前十位的国际饭店集团拥有饭店总数达到了35827家,平均每家饭店集团拥有客房43.9万间。我国排名前十位的国内饭店集团,拥有饭店3132家,平均每家饭店集团拥有客房4.3万间。在饭店数和客房数这两个指标上,国内前十强与国际前十强均有一个数量级的差距(10倍)。

        国际排名首位的洲际酒店集团拥有的饭店数量和客房数量分别是4437家和64.7万间,客房数量是目前国内排名首位的锦江国际(10.7万间)的6倍多。增速方面,2006年-2010年期间,锦江国际饭店数和客房数年均增幅分别达到了38.8%和24.9%,而同期洲际集团饭店数和客房数的年均增幅仅为4.6%与4.1%。(见表1)

        从以上分析可见,虽然三十年来国内饭店集团规模扩张迅速,增速飞快,但在规模存量上与国际饭店集团相比还有巨大差距,因此还需要保持较高的增速,才会在规模存量上有质的飞跃。因此,中国本土饭店集团规模特征可总结为:总体规模处于成长期,但与国际饭店集团仍有巨大差距;平均规模较小;各集团之间的规模差距较大。

        经营业绩方面,近10年来,在中国市场上,国内饭店集团始终处于追赶状态。2008年、2009年由于国际经济;挠跋,国际和国内饭店集团在中国的经营业绩曾经一度非常接近。但总体上,国际集团旗下的饭店凭借其多年积累的品牌效益、销售网络和管理经验,在RevPAR、GOP等指标上处于明显优势地位。(详见图1、图2,数据来源:《中国饭店业务统计》(2003-2011))

       (三)商业模式:清晰VS迷茫

        一般来说,成熟饭店集团的商业模式集中在资产、品牌、管理三类。有些公司拥有大量饭店的产权,依靠产权交易,并购重组获得盈利;有些公司的核心竞争力是拥有耳熟能详的知名饭店品牌,依靠品牌特许经营拓展业务;有些公司长于饭店项目的运营管理,通过与业主签订委托管理合同,收取管理费用。

        国际一流的饭店集团经过近百年的发展,已经形成了非常清晰的以轻资产为主的商业模式,包括:

        (1)委托管理模式

        委托管理是指专业饭店管理公司通过与饭店业主签订委托管理合同,取得饭店的经营管理权,运用法律约束的手段,明确委托人和受托人之间的义务、权利及责任,使合同约定的双方当事人的权益得到;ず吐涫。委托管理的特点是通过输出管理,对属下饭店进行紧密控制和直接经营管理。美国喜达屋饭店旗下的瑞吉、喜来登等品牌大多采取委托管理的发展模式。

        (2)特许经营模式

        特许经营是指特许者将自己所拥有的商标(包括服务商标)、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予受许者使用,受许者按合同规定,在特许者统一的业务模式下从事经营活动,并向特许者支付相应的费用。洲际饭店集团是目前全球最大及网络分布最广的专业饭店管理集团,拥有洲际、皇冠假日、假日、智选假日等多个知名饭店品牌,据统计,全球范围内洲际饭店集团旗下约85%的饭店都采取特许经营模式。

        (3)带资管理模式

        是指通过独资、控股或参股等直接或间接的投资方式来获取饭店经营管理权,并对其下属系列饭店实行相同品牌标识、相同服务程序、相同预订网络、相同采购系统、相同组织结构、相同财务制度、相同政策标准、相同企业文化及相同经营理念的管理方式。香格里拉从1984年在杭州投资开设第一家香格里拉饭店开始,就实行带资管理,香格里拉所到之处,都成为当地标志性饭店,在内地成功地打造了香格里拉品牌。

        从总体上讲,轻资产、重品牌是国际一流饭店集团普遍采用的商业发展模式,这种模式有利于发挥饭店品牌的商业价值,并规避宏观经济波动对饭店资产估值带来的影响。反观国内饭店集团,其在商业模式的选择上“惯性”成分还较重,主要有以下两种类型:

        (1)国有企业转轨型。目前,近一半国内饭店集团为国有企业改制、整合、重组而来,如锦江、首旅、港中旅、华侨城等。这些饭店集团管理的饭店大多为自有资产或者国有控股性质的饭店。近年来,在国资委要求中央企业剥离非主营饭店业务的背景下,巨量国有饭店资产面临重新整合,这或许能为国有背景的国内饭店集团实现规模上的跨越式发展提供难得契机,但如何整合和提升这些国有饭店资产质量则是摆在国内饭店集团面前的重大难题。

        (2)民营企业成长型。近年来,由于民营资本的介入和房地产商的投资热潮,本土饭店管理集团业务类型日益多元化。如开元、浙江世贸等。中国旅游饭店业协会2011年调查的23家国内饭店集团中,15家单纯做输出管理,8家还兼做资本运营。值得注意的是,国内有些知名房地产企业如碧桂园等,已开始成立饭店管理公司来管理自身开发的饭店项目,但这些饭店管理公司在专业化程度、品牌创建、支撑系统等方面处于初创期,与国际饭店集团比较还有较大差距。

        综合上述,国内饭店集团尚在市场竞争中不断探索适合自身发展的商业模式。

        (四)地域分布:全球布局完成VS开始“走出去”

        国际饭店集团大规模的扩张基本从上世纪80年代开始,经过近30年的发展,领先的国际饭店集团基本完成了全球布局,呈现明显的全球化特征:洲际集团旗下饭店涵盖100多个国家,雅高集团旗下饭店涵盖90多个国家,喜达屋集团旗下饭店涵盖约100个国家,相对年轻的香格里拉集团饭店在11个国家开展业务。

        分析国内饭店集团各成员饭店的地区分布,可以发现:在集团发展初期,旗下饭店大都分布在以集团总部为核心的周边辐射地区,且主要集中在华北、华东、长三角和珠三角区域。特别是以国有资产为纽带进行重组的国有饭店集团(如锦江国际和首旅建国),最初旗下大部分饭店均集中在同一地区。

        整体上,国内饭店集团的饭店布局呈现“东密西疏”的特征,这个特征与我国经济发展水平基本适应。通过近年来的高速发展,锦江集团、首旅建国、阳光饭店集团、粤海国际、凯莱集团等集团基本完成全国性的布局,而浙江香溢旅业、世贸君澜、岭南集团、开元集团、南京金陵等集团也在立足本地区的基础上,开始向周边乃至其他一线地区辐射与渗透。各集团在华东地区的竞争最为激烈,近70%的集团都已在华东地区布局,随着西部大开发的深入以及一线地区饭店供给市场的饱和,华中、西南和西北地区将成为饭店集团下一阶段地域扩张的热点。

        国内饭店集团的国际扩展步伐始于2009年底锦江集团收购美国州际集团。交易完成后,锦江集团间接持有州际集团50%的股权。美国州际集团(并非洲际集团)在美国的37个州、哥伦比亚特区、俄罗斯等管理232家饭店物业,客房总数超过4.6万间。这次收购显著加速了锦江集团国际扩张的能力,迈出了海外战略的第一步。接下来,2011年5月海航集团斥资4.3亿欧元(合6.2亿美元)收购西班牙NHHotels饭店集团20%的股份。NHHotels集团是欧洲第三大饭店管理集团,分别在马德里、阿姆斯特丹、纽约三地上市,在25个国家经营管理400多家饭店。但总体上,国内饭店集团的国际扩张能力还十分有限。主要制约因素有:执照审批、文化差异、外汇使用、品牌认知、人力资源、各国对外来移民用工政策等。

       

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